"Se uma decisão é baseada em opiniões, minha opinião vence", disse Jeff Bezos "No entanto, os dados superam minha opinião. Então me traga dados."
Gerir uma organização com base em dados e evidências é fundamental para decisões estratégicas consistentes, disso ninguém pode duvidar! Entretanto, existe uma questão que considero ainda mais relevante do que simplesmente acompanhar indicadores, o critério! Estamos medindo aquilo que realmente importa para o negócio? Incentivos modelam comportamentos e, os indicadores, quando associados a metas e recompensas, também.
Os OKRs (Objectives and Key Results) são instrumentos de desdobramento estratégico que devem conectar os objetivos organizacionais a resultados-chave mensuráveis. Já os KPIs (Key Performance Indicators) permitem monitorar continuamente o desempenho de processos, operações e dimensões críticas do negócio. Embora tenham funções específicas, ambos precisam estar conectados à estratégia, à cultura e ao propósito da organização.
Um bom indicador não é aquele que apresenta o melhor número, mas aquele que traduz corretamente a realidade do negócio e induz decisões e comportamentos coerentes com os resultados que a empresa deseja alcançar.
Imagine uma organização que estabelece como principal indicador o aumento da produção. Se essa métrica for analisada isoladamente, poderá estimular contratos com margens ruins, vendas com descontos excessivos, jornadas excessivas com sobrecarga do time, aumento de volume com perda de qualidade e diversos outros colaterais. A receita cresce no curto prazo, mas o negócio pode estar comprometendo sua capacidade de gerar valor no futuro, lucro e, principalmente, caixa. Aumentar produção e receita é ruim? Claro que não!!! Mas não perca de vista o contexto dos indicadores.
Da mesma forma, perseguir a eficiência de gestão e redução de custos é imprescindível!!! Fazer isso de qualquer forma e olhar o indicador dessa redução isoladamente pode deteriorar a experiência do cliente, a segurança operacional, a qualidade das entregas e aumentar, significativamente, o tchurn (perda de clientes).
Princípio essencial da gestão: indicadores precisam ser analisados de forma sistêmica, considerando suas interdependências e os efeitos que produzem sobre toda a organização.
Sendo assim, produtividade deve conversar com qualidade, capacidade operacional, turnover e saúde organizacional. Crescimento de receita precisa estar conectado à margem de contribuição, à retenção de clientes e à geração de caixa. Eficiência operacional deve ser acompanhada da experiência do cliente, da segurança da operação e da sustentabilidade dos processos. Lucratividade precisa refletir não apenas resultados financeiros imediatos, mas também a preservação do negócio e da reputação que sustenta o negócio.
Essa reflexão dialoga com a Lei de Goodhart, sintetizada na ideia de que, quando uma medida se transforma em meta, ela pode perder sua capacidade de representar adequadamente aquilo que deveria medir. Pegou essa? Em outras palavras, quando recompensamos exclusivamente um número, corremos o risco de estimular apenas ele, isoladamente, mesmo que isso prejudique o resultado geral da empresa.
Sistemas de gestão de desempenho mal estruturados podem criar ambientes de competição desleal, estimular comportamentos oportunistas, enfraquecer a colaboração e produzir resultados aparentemente positivos nos dashboards, mas profundamente negativos para a organização.
O desafio da liderança não é criar uma empresa em que todos persigam indicadores individualmente, mas construir um ambiente em que o desempenho de cada área contribua para o sucesso coletivo! Isso exige indicadores equilibrados, metas coerentes, critérios de avaliação transparentes e mecanismos de incentivo que valorizem tanto os resultados alcançados quanto a forma como eles são produzidos.
Exige também reconhecer que nem tudo aquilo que importa é facilmente mensurável. Confiança, colaboração, ética, segurança psicológica e qualidade das relações organizacionais precisam fazer parte da análise gerencial, mesmo quando demandam avaliações qualitativas complementares. E não mé sobre abraçar árvore, ok?!
Uma cultura de alta performance sustentável não nasce de tensão criada por números. Ela é construída quando estratégia, indicadores, incentivos e comportamentos estão alinhados em um sistema de gestão consistente e maduro.
Os melhores indicadores são aqueles que ajudam a organização a trabalhar melhor, produzir valor de forma sustentável e desenvolver as pessoas ao longo desse processo.
Quais indicadores você considera indispensáveis para construir uma organização de alta performance, sem comprometer sua cultura e a sustentabilidade dos resultados?
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