“Aqui tem muito problema.”
Ouvi essa frase de uma gerente de delicatessen. Depois de certo tempo de intimidade com o cliente, ela se permitiu um desabafo: falou dos problemas da empresa, do desgaste diário e terminou dizendo que não via a hora de chegar à aposentadoria.
Parece apenas uma frase, mas não é. Quando alguém passa boa parte da vida dentro de uma empresa contando os dias para ir embora, há alguma coisa muito séria acontecendo. E quando esse sentimento é compartilhado por várias pessoas, já não estamos falando de um funcionário insatisfeito. Estamos falando de cultura.
Empresas assim até podem vender, crescer, investir em marketing, fazer campanhas bonitas, criar scripts de atendimento e mandar os funcionários sorrirem para o Cliente. Podem até tentar implantar uma estratégia de encantamento, mas será um encantamento superficial, artificial e insustentável.
Ninguém consegue sustentar excelência para fora quando vive permanentemente em guerra por dentro.
Por trás do “aqui tem muito problema” normalmente existe uma combinação perigosa: ausência de procedimentos operacionais, processos equivocados, superposição de funções, indefinição de responsabilidades, má seleção, capacitação insuficiente, ausência de reciclagem, comunicação deficiente e, principalmente, problemas de liderança. Em casos mais graves, encontramos assédio moral, autoritarismo e aquela velha cultura do “aqui manda quem pode e obedece quem tem juízo”.
Depois de mais de 40 anos como professor e cerca de 30 anos atuando também como consultor e mentor, acumulando mais de 7 mil horas de consultoria empresarial, vi muitas organizações com problemas dessa natureza. Entre as diversas causas que deterioram o ambiente interno, existe uma particularmente destrutiva: a fofoca.
A fofoca destrói qualquer grupo social, mas, dentro de uma empresa, pode assumir proporções devastadoras, principalmente quando deixa de ser combatida pela liderança e passa a ser patrocinada por ela. Pior ainda é quando chefes, gerentes, diretores ou proprietários começam a tomar decisões baseados nos seus “fofoqueiros de confiança”.
Lembro-me de uma situação ocorrida durante uma consultoria em uma grande organização, com mais de 800 colaboradores e diversas unidades. Em minha primeira visita a uma delas, localizada em uma cidade do interior próxima à capital, eu estava acompanhado pela filha do proprietário e por dois gerentes.
Em determinado momento, ela avistou um funcionário a certa distância e me disse: “Professor, me dê um minuto. Preciso dar atenção àquele senhor.” Foi até ele e conversaram durante algum tempo. Eu observava de longe. Quando retornou, explicou: “Professor, nós sempre ouvimos esse senhor. Ele está conosco há cerca de 30 anos, tem toda a confiança do grupo. Ele é os nossos olhos e ouvidos aqui dentro.”
Olhos e ouvidos?
Aquilo me chamou imediatamente a atenção. Na prática, havia ali uma espécie de repórter, auditor informal, informante da direção, e sua percepção sobre pessoas e acontecimentos acabava chegando diretamente aos proprietários.
Nada contra aquele profissional. A questão não era sua escolaridade, seu cargo ou seu tempo de empresa, mas transformar a percepção individual de qualquer pessoa — inevitavelmente parcial, limitada e influenciada por suas próprias relações, simpatias, antipatias e interpretações — em instrumento privilegiado de gestão.
Foi quando dei uma das primeiras “tacadas” daquela consultoria: os olhos e os ouvidos do empresário não podem ser a fofoca. Precisam ser os fatos, os Clientes, os indicadores e um sistema confiável de gestão.
Uma das providências que propusemos foi exatamente fortalecer a escuta do Cliente por meio de indicadores estruturados, entre eles o NPS — Net Promoter Score. Em vez de administrar com base no “fulano me disse”, “ouvi falar”, “parece que” ou “me contaram que”, a liderança precisa desenvolver mecanismos objetivos de escuta, avaliação e acompanhamento.
É evidente que líderes precisam ouvir pessoas, circular pela empresa, conversar com funcionários e estar atentos aos sinais informais. O perigo começa quando ouvir vira acreditar sem verificar e a informação, muitas vezes distorcida, transforma-se em fofoca utilizada para decidir.
Quando a própria chefia alimenta esse sistema, instala-se um ambiente de medo e desconfiança. As pessoas começam a medir palavras, formam grupos, surgem intrigas, disputas, bajulação e comportamentos defensivos. A energia que deveria estar direcionada ao Cliente, à inovação, à produtividade e aos resultados passa a ser consumida em conflitos internos.
E então alguém finalmente resume tudo:
“Aqui tem muito problema.”
Tem mesmo. São problemas que geram desgaste, atritos, desrespeito, desalinhamento e um gigantesco desperdício de energia humana. As pessoas deixam de trabalhar umas com as outras e começam, muitas vezes, a trabalhar umas contra as outras.
E quem paga essa conta? Primeiro, o próprio funcionário; depois, o Cliente; e, finalmente, a empresa.
Por isso, senhores presidentes, empresários, diretores e gestores: cuidem da cultura interna. É ali que nasce o rio. Se a nascente estiver contaminada, não adianta tentar purificar a água somente quando ela chegar ao Cliente.
Uma empresa pode até conseguir bons resultados durante algum tempo convivendo com uma cultura tóxica. Pode faturar, crescer e apresentar lucro, mas dificilmente conseguirá sustentar excelência no longo prazo sem pagar um preço humano e empresarial altíssimo. É nesse ambiente que aparecem o turnover elevado, o desânimo, a falta de compromisso e profissionais que passam anos contando os dias para ir embora ou esperando ansiosamente pela aposentadoria.
Uma cultura saudável não significa ausência de problemas ou conflitos. Significa possuir liderança competente, valores claros, processos confiáveis, comunicação aberta, respeito, justiça e maturidade para enfrentar os problemas sem transformar corredores em tribunais e fofocas em instrumentos de gestão.
Quando uma gerente olha para a própria empresa e diz “não vejo a hora de me aposentar”, portanto, talvez o problema não esteja apenas nela. Pode ser a organização inteira dando sinais de que alguma coisa precisa mudar.
Cultura não é aquilo que está escrito na parede. Cultura é aquilo que as pessoas vivem quando entram para trabalhar.
E, se uma das frases mais verdadeiras nos corredores for “aqui tem muito problema”, está na hora de a liderança parar de procurar culpados e começar a cuidar da nascente.
Um grAAAnde e fraterno abraço.
Prof. Sérgio Almeida @sergioalmeidaclientologia
Criador da Clientologia
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