Historicamente, a indústria sempre concentrou esforços na excelência produtiva: produzir em escala, otimizar custos fabris e distribuir via parceiros tradicionais. Contudo, acompanhando de perto as transformações do mercado, vejo que o avanço do Direct-to-Consumer (D2C) provocou uma virada definitiva nesse modelo. Mais do que abrir uma nova vitrine digital para gerar receita adicional, o D2C assumiu o papel de motor de transformação interna e inteligência de mercado para as marcas.
Quando a indústria decide vender diretamente ao cliente final, ela assume a responsabilidade total pela jornada e pela experiência. Na minha experiência, essa é uma mudança estrutural de mentalidade. Portanto, saímos de um ecossistema estritamente transacional B2B e migramos para uma cultura focada em relacionamento, retenção e valor de marca no longo prazo.
Os números mostram claramente que ainda estamos no início dessa jornada no Brasil. Dados da Synapcom indicam que apenas 5% do faturamento da indústria brasileira provém do modelo D2C, enquanto nos Estados Unidos esse percentual já atinge 15%. Além disso, estima-se que as lojas próprias de marcas e indústrias representem hoje entre 12% e 15% das vendas totais do e-commerce nacional, com os marketplaces dominando o restante da fatia. Esses dados não apontam um atraso, mas sim uma oportunidade gigantesca de crescimento para as empresas que souberem estruturar esse canal com estratégia.
O e-commerce como hub de inteligência e tomada de decisão
No modelo B2B tradicional, a visão da indústria sobre o mercado costuma limitar-se aos dados consolidados do varejo. Isso é equivalente a olhar apenas o placar final de uma partida. O D2C altera essa dinâmica ao colocar a empresa dentro de campo, permitindo acompanhar cada jogada em tempo real.
E a grande riqueza do canal direto reside na captura e análise da intenção de compra (first-party data). Compreender a jornada do cliente, desde as pesquisas iniciais e comparações técnicas até o pós-venda, oferece à operação uma previsibilidade inédita.
Na minha rotina, percebo como o e-commerce deixa de ser uma operação isolada para atuar como um hub central que alimenta diversas frentes da organização. A área de pesquisa e desenvolvimento beneficia-se ao criar ou ajustar linhas com base em feedbacks reais. O marketing ganha insumos para alinhar narrativas diretamente com as dores do público. O planejamento de demanda alcança maior agilidade, reduzindo o tempo típico das pesquisas tradicionais, enquanto a precificação se torna mais precisa ao permitir testes de sortimento sem canibalizar o ecossistema.
Essa agilidade decisória transforma o D2C em um laboratório permanente de inovação, no qual hipóteses são testadas rapidamente antes de serem aplicadas em larga escala.
Desafios internos na gestão de silos e complementaridade de canais
Porém, a maturação do D2C em uma empresa exige superar dois grandes desafios: a integração entre áreas internas e a harmonização com o varejo.
1 – Quebra de silos e visão end-to-end
A operação direta é uma iniciativa corporativa, e não de um departamento isolado. Estruturas B2B foram desenhadas para movimentar grandes volumes, emitir poucas notas fiscais e despachar pallets. O D2C exige processar milhares de pedidos individuais, gerenciar a complexidade fiscal fracionada, lidar com logística B2C e prestar atendimento direto.
Para essa engrenagem funcionar, áreas como Finanças, Contábil, Jurídico, TI e Logística precisam atuar como verdadeiras “sócias da operação digital”. Gosto de usar esse termo porque ele traduz uma mudança importante. Em vez de simplesmente demandar entregas de outras áreas, o e-commerce compartilha problemas, contexto e objetivos e constrói soluções em conjunto. E tratar o e-commerce como um ecossistema integrado é o único caminho para garantir que a experiência na ponta não seja prejudicada por gargalos internos.
2 – Governança e complementaridade comercial
Um receio comum da indústria é o potencial conflito com os canais tradicionais. Contudo, a prática de mercado demonstra que esse movimento não deve ser temido, mas sim governado.
O D2C atua de forma complementar ao varejo. A coexistência saudável sustenta-se na preservação dos produtos de maior giro negociados com parceiros, na criação de itens táticos e experiências exclusivas no canal próprio (como linhas dedicadas, kits e serviços agregados) e na coordenação de ações sazonais distribuídas em momentos distintos. Quando a marca ganha força no ambiente D2C, o próprio varejo se beneficia do aumento da procura em seus pontos de venda.
Aprendizados práticos para a construção do D2C
Assim, para as empresas que buscam consolidar a atuação direta, vejo alguns direcionamentos fundamentais para mitigar riscos.
O primeiro passo é ter clareza de propósito, garantindo que o projeto nasça com objetivos bem fundamentados: seja captura de dados, branding ou margem. Em seguida, o foco deve estar na resolução de atritos operacionais, e não no acúmulo de tecnologias, assegurando processos fluidos de estoque, pagamento e atendimento.
Por fim, o sucesso depende de pessoas. Construir um D2C relevante exige montar um time multidisciplinar, desenvolver visão de dono e manter as diferentes áreas da empresa (e a própria liderança) próximas da operação, como sócias dessa transformação.
Para uma indústria que ainda avalia quando começar, o maior risco talvez não seja perder uma parcela de vendas online. É perder aprendizado. Enquanto uma empresa espera, outras estão conhecendo seus consumidores, testando jornadas, acumulando dados e tornando suas decisões mais rápidas.
Receita pode ser recuperada. O conhecimento acumulado ao longo de anos é muito mais difícil de recuperar.
